印之erp模具erp的变革管理：沉默的杀手

由Panorama咨询公司进行了一项调查描述了的两个主要来源：没有正确定义业务流程和变革管理不够重视。

尽管这一调查是不科学的，但结果符合常识和经验：定义流程和变革管理两者的人将工作在模具erp系统环境里。

这些人的问题是对大部分技术支持的业务转型项目具有挑战性的问题。重点是资源而不是个人。从项目的成功的角度来看，它将称为“要求人们的一切”。

劣质的变革管理会损害即使是最好的。

模具erp系统的成功要求用户采用新的业务流程、工作方式、沟通渠道、工具等。这个具有挑战性的命题变得更加复杂，因为组织的规模在增大。

地域分散的组织面临特殊的困难，协调，通讯改变与模具erp系统项目的联系。超越通信，然而潜在需要促进参与，理解和由模具erp系统驱动变化的合作。

即使是中小型企业发现变革管理困难。在2010年末，木材清盘，6.5亿美元收入的225位置的零售商，报告的净利润下降45%，原因在于“降低生产力”与其相关。

给企业卖家的忠告：变革管理，包括通讯和从事其他活动需要的员工，是一个成功的模具erp系统的重要组成部分。重要的是认识到技术培训本身并没有解决业务流程的变化，许多员工和同时发现有挑战性。真正的变革管理包括更广的范围。

许多组织低估了全面的改革管理方案和遭受的结果的需求，不要掉入这个怪圈。

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