财务信息化（1）：财务部在ERP实施中发挥什么作用

企业ERP建设是一项系统的工程，涉及到销售、采购、生产、仓储物流、财务、IT等各部门，那么为了保证ERP的成功实施，达到预期的目的，ERP实施过程中应该以什么为中心呢？财务部在ERP实施过程中发挥什么作用呢？今天我们从两个案例看一下这个问题。
A公司于2007年4月开始实施SAP系统，项目正式实施前，A公司组建了项目实施领导小组，由集团财务总监任领导小组组长，直接向总经理汇报，信息总监任副组长，IT部经理任项目经理，项目成员由销售、采购、生产、仓储物流、财务和IT部门关键人员组成。项目实施过程中，项目整体方向由财务总监把关，财务部派出了2人全职参加项目，6名关键用户参与项目，占项目成员的30%。项目开始前，就确定了SAP实施成功的考量标准，即出具满足管理和业务需要的报表，以此为最终目标，财务在实施过程中处于一种强势的地位，以输出的信息满足管理和业务需求为标准，操作方便性、界面美观等全部给它让路。2007年10月正式上线， 2007年11月，系统出具第一份正式和准确的三大财务报表和管理报表，SAP实施成功。
K公司于2008年3月份开始实施SAP系统，项目正式实施前，K公司也组建了实施领导小组，由公司运营总监担任领导小组组长，向总经理汇报，IT部经理担任项目经理，项目成员由销售、采购、生产、仓储物流、财务和IT部门组成。项目实施过程中，项目整体方向由运营总监把关，财务部派出了3人作为关键用户参与项目，占项目成员的15%。项目实施过程中，业务处于强势地位，以满足业务处理为重点，一些具有企业特点的业务全部以符合现实操作为要求进行配置，财务处理为满足业务操作为前提进行方案设计，而且在整体方案的设计环节，都是业务在主导，财务处理为其让路。2008年10月份正式上线，运行前期，没有出现大的问题，到2010年，随着管理要求的提高，管理者需要的客户利润表、地区利润表、产品利润表都不能出具准确的报表数据，客户来款报表、客户收入报表、客户对账单、银行对点等都不能出具，前端业务的随意更改，导致财务数据冗余，给财务增加大量不必要的工作。2011年，K公司重新实施SAP系统。
从以上两个案例可以看出，A公司和K公司都“成功”的实施了SAP系统，但实施后的效果却差异很大，A公司是真正成功的实施了SAP，能满足管理和业务需要的报表，经过后期的优化，界面和操作方便性也得到了很大提高。K公司初期看似成功了，但给后续带来了很大隐患，不得不重新实施。
A公司和K公司实施SAP的差异在于实施过程中财务发挥的作用不同，这也跟项目的目标有很大关系。SAP（ERP，后同）本质是一个财务信息系统，目的在于通过SAP的应用，出具管理和业务决策所需要的数据信息，提高决策的有效性和科学性，同时提高业务处理的效率，减少重复性劳动的工作量，让员工有更多时间用于数据分析，通过数据分析，看出数据背后的问题，提高管理和业务水平。
同时，SAP是一个财务业务一体化的集成信息系统，前端的业务蓝图直接影响后端的财务结果，所以SAP实施过程中，财务必须贯穿始终，要对每一项业务蓝图对财务结果的影响进行评估，以免不能获得项目预期（业务和管理要求）的信息。SAP不只是提高工作效率，减少重复性劳动，更重要的是产生满足业务和管理需求的信息，从而更好的支持业务和管理决策，提高决策的有效性。
所以，SAP实施过程中，财务从满足业务和管理信息需求的角度，从财务结果的角度，参与业务环节的设计讨论， 即使项目总监或项目经理不是财务人员，这个原则也不能放弃，宁可牺牲一些操作效率，也不能使财务信息紊乱，产生不了业务和管理需求的信息，这样不仅给财务带来风险，也会招致业务和管理层的不满。

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