ERP 系列故事6:ERP是一把手工程

ERP 项目可能会从整个公司角度出发,对工作流程的重新定义.但是,工作流程的重新定义,是非常困难的.在改革的时候,遭到很多部门员工的抵制,认为这加大了他们的工作量.这也是可以理解的.但是,这对企业来说,可不是一件好事情……

郑经理得知自己要主持 ERP 动员会议时,有点紧张.如果一开始,就给公司中层员工树立一个好的形象,将对以后的工作进展非常重要.那么,该如何才能开好这个会呢?

第二天一大早,郑经理就给黄总发了一封关于 ERP 动员会议的议题及主要内容.

邮件原文如下:黄总您好!非常感谢你赏识,让我担任公司的 ERP 实施经理.明天的 ERP 动员会议,是我们 ERP 项目的第一次碰头会议.俗话说,好的开始,是成功的一半.所以,我现在把今天会议的议题发给你,请您参考一下.

第一阶段,是黄总您发言.主要内容是我公司上 ERP 的紧迫性,主要强调局部服从整体,强调”一把手”工程.

第二阶段,我会引用一个成功的案例,来强调”一把手”工程的重要性.

第三阶段,请黄总或者陈副总再次强调一下,公司上 ERP 的决心,让现在还反对上 ERP 的同事,敲一下警钟,为公司上 ERP 项目,扫除障碍.

下午 1 点,会议正式开始. 首先,黄总简单介绍了一下现在公司遇到的困难. “各位经理,我们公司自成立以来,在各位的努力下,取得了迅速的发展.但是, 随着企业的发展,我们也发现了越来越多的问题.如:库存据高不下,生产成本越来越高, 品质越来越不稳定.根据上个月的数据与一年前的同期数据比较,退货率增加了 3%,不要小看这 3%,它可给公司带来了几十万的损失哦.你们想想,若是没有这 3%,那这部分收益,很大一部分可以分给各位作为奖励.现在市场竞争越来越激烈,若我们再不把质量搞上去,若我们不把成本控制住,那我们以后的路会很难走,我们前段时间的努力,都会白费. ”

黄总停顿了一下,接着说:”所以,我跟副总决定上 ERP 项目,用 ERP 项目来改善我公司的内部管理.我知道,在座各位,有些人还是对 ERP 项目存在抵制的心态.但是, 今天借这个机会,我向各位表个态,我们公司一定要上 ERP,并且只许成功不许失败.所以,我不管以前你们的态度,从今天,从此时此刻开始,你们必须坚决支持 ERP 项目;我若发现有谁以应付的态度对待,必定严惩不怠.”

黄总讲完后,郑经理开始做汇报. “各位经理,我长话短说,现在由我负责公司的 ERP 项目.根据我这一个多星期的观察,我越加自信,我们公司 ERP 项目一定会成功的.为什么呢?因为黄总和陈副总都非常重视这个项目.根据我的经验, ERP项目成功的关键之一是领导的支持，在业界，把ERP项目又叫做一把手工程，可见，一把手的支持的重要性.”

“下面,我先来给大家介绍一个案例.这是我实施的一个 ERP 项目,也是一个制造业公司,是从事五金的.两年前,五金行业竞争非常激烈,一方面是钢材等原材料价格持续上涨,另一方面是竞争对手迅速增加.这么严酷的局面,迫使五金企业纷纷改善内部的管理, 降低生产成本,提高竞争能力.我那个五金公司吴总,也同我们黄总同一个想法,想靠 ERP 来改善公司的管理体制.在 ERP 项目开始前,吴总去考察过几个上过 ERP 的同行,觉得他们的效果都不错,他从他们那里学来一条项目成功的经验,就是一把手的绝对支持.为什么呢?”

因为 ERP 项目会涉及企业现在各个部门的利益,有可能从企业的全局出发,会对各个部门的工作任务做重新的分派. 因为以前传统的流程, 我们考虑的是, 工作谁来做效率最高. 但是,ERP 不是从这个角度来考虑,而是考虑由谁来做这个工作最有效果.各位,效率和效果是两个不同的概念.

我这里就举一个实际的例自来说明.”郑经理拿起白板笔,转身,在白板上画了四个圈: “这最上面的一个圈代表我以前的那个五金公司,下面三个圈代表三个部门,一个是采购部,一个是业务部,还有一个是生产部.

在上 ERP 项目前,流程是这么走的,业务先开销售定单给生产部,生产部按照生产计划,开物料申请单给采购部,采购部再下发采购单给供应商.这看起来好象跟流水线操作差不多,效率很高.但是,从效果上来看,就不是这么回事情了.”

“我们举个例子,假设产品 A 有两种物料 B1 和 B2 构成,但是,B2 又有二种替代料 B21 和 B22.按照,以前的流程,

业务下了 10 个 A 产品的定单给生产部,

生产部排了一下生产计划,就对采购说,我 15 号之前需要 10 个 B1 物料和 10 个 B2 物料.

采购部接到指令后,向 B2 的供应商下发订单,说我在 15 号之前不能生产完成, 供应商又回复说

“20 号行不行?” “这时采购怎么办呢?采购经理向生产汇报说,我现在 B2 物料不能按时到货.

生产部说,那就用 B21 物料吧.采购发 B21 物料的采购单,供应商又回复说,无法完成.采购又向生产部汇报,生产部说那就用 B22 吧……”

“大家想想,为什么会这样呢?因为在以前的手工作业里,为了物料投放的准确, 该用多少物料,该用什么物料,都是有生产部门来管控的.但是有了 ERP 后,就改变了.”

郑经理不自觉的提高了语调: “上了 ERP 后,流程改为业务部发了 10 个的 A 产品定单给生产部门,生产部门排程后,对采购部门说,我在 21 号要开始生产 A 产品,你给我准备好 10 个 A 产品的物料.”

“大家注意,”郑经理在白板上对这句话划了条线,表示强调,”这跟前面的区别在与哪呢?现在生产部门对采购不是说我要什么什么物料,要多少,而是对采购说,我要生产几个成品,你在几号之前给我物料.这时,采购若碰到某种物料供应商不能及时到货的话, 就可以自己选择使用能按时到货的替代料,而不用向生产请示是否用替代料.这样,才真正节省了时间,达到了我们需要的效果.”

“大家或许会有疑问,为什么上了系统后,可以这么操作呢?因为,ERP 系统里有个 BOM 定义,即物料清单,它已经事先定义好了产品要用什么物料,有哪些替代料可用, 其优先顺序是什么,用量是多少.这样,以后的采购或者领料,都能自动计算.而不用生产部专门设立人员去管控这些物料.”

“现在,大家或许有点明白了,BOM 清单是非常重要的,可以说是 ERP 系统的核心.所以,我刚开始实施 ERP 或者以后新建立 BOM 清单的时候,对此会有严格的审核程序.那时,我公司的有些同事就想不明白了,以前建立 BOM 的时候很轻松的,只要一个或这两个人签字就行了,但是,上了 ERP 后,BOM 清单每个部门都要去审核,说怎么上了 ERP 系统后,怎么越来月麻烦,效率反而越来越低了?”

“而实际情况真是这样吗?不是.上 ERP 项目前,由于手工 BOM 错误等原因,开错采购单发生率为 13%左右,而上了 ERP 系统后,采购单错误率降到了 1%,并且,从生产到采购下单周期平均从 2 天降到了 4 个小时.

大家说说看, 虽然一开始工作效率有可能会有所降低,但是,我们真正想达到的结果是什么?我想,大家都希望达到第二种结果.”

“这就是我想说的, ERP 项目可能会从整个公司角度出发, 对工作流程的重新定义. 但是,工作流程的重新定义,是非常困难的.在改革的时候,遭到很多部门员工的抵制,认为这加大了他们的工作量.这也是可以理解的.但是,这对企业来说,可不是一件好事情. ”

“所以,接下来就是我要强调的,一把手的作用.那时,我们吴总了解情况后,不顾大家的反对,乾坤独断,毅然决定对流程进行重组.那时,要不是有吴总的领导魄力,我们的ERP 项目可能就会以失败而告终.” “所以,我们在实施 ERP 项目的时候,一定要从全局出发,同时,也希望我们在实施 ERP 的时候,黄总,副总能积极的参与进来,为我们的 ERP 保驾护航.”

郑经理结束后,陈副总起来说道: “郑经理说的非常的好.我们上 ERP 项目,就是要做出效果来.在这里,我想说三点.”

“第一,再强调一次,黄总和我绝对支持 ERP 项目,会为 ERP 项目提供充足的条件,包括人力和财力.”

“第二,我们不会闭门造车,对不规范的流程,我们坚决要改,要么不做,要做就要做出实实在在的效果来.”

“第三,为了做好一把手工程,我和黄总会考虑,我们其中一人到 ERP 项目组来, 做你们的坚强后盾.”

黄总起来做了总结. “今天,副总和我都表了态,坚决支持上马 ERP.所以,从今天开始,希望大家能配合郑经理,把 ERP 项目切实的搞起来.”

更多erp相关，请点击百度搜索：ERP