ERP系统 系列故事10:正确认识ERP

ERP 只是一个工具,不是一个百宝箱,不能解决企业的所有问题.一些企业的经理往往把 ERP 看作是魔术师手中的道具,想怎么变就怎么变,认为只要上了 ERP,企业所有问题都解决了.其实,这是错误的.因为 ERP 只是一个工具,而这个工具用的好不好,关键还是要靠人……

郑丁科应聘灿峰公司 ERP 经理成功,被要求马上上任.一大早,郑经理刚刚来到灿峰公司正准备好好干一场,就被人事全经理领着去见了黄总.

“郑经理,听说你在以前那个公司实施 ERP 很成功,是吗?”黄总一见面,就开门见山的问道.

“是的.”郑丁科经理一开始还是有点拘谨,”以前我也是在一个制造业公司实施 ERP, 通过一年多的时间,ERP 已经可以顺利运行,并已经展现其效果.”

“哦,郑经理,我公司现在也急迫要上 ERP,但是我们对 ERP 都还不是很熟悉.你能简单的描述一下吗?”郑经理一愣,心想:这不会又是面试吧?

“其实,对 ERP,有很多认识误区,在谈 ERP 前,我们先要正确认识 ERP.”

郑经理打起精神,娓娓道来: “首先,ERP 只是一个工具,不是一个百宝箱,不能解决企业的所有问题.一些企业的经理往往把 ERP 看作是魔术师手中的道具,想怎么变就怎么变,认为只要上了 ERP,企业所有问题都解决了.其实,这是错误的.因为 ERP 只是一个工具,而这个工具用的好不好, 关键还是要靠人,人用对了,人培养好了,ERP 这个工具自然可以给公司带来很大效果.”

郑经理顿了一顿,继续道: “第二,ERP 是对制度的强化和巩固,而不能用它来代替企业的管理制度.现在有些企业,往往是因为企业的迅速扩张,企业管理制度跟不上了,就来上 ERP.其实,这是本末倒置.正确的应该是,先理顺企业的管理制度,先建立一套完整的企业内控制度,然后,再用 ERP来进行强化,来进行管控.”

“第三,太强调企业的个性化,而忽视了行业的标准流程. ERP设计的时候,遵循一个理念,就是成功可以复制.我们复制行业第一的企业,虽然我们不能成为第一,但是我们会成为第二.因为制度的创新,成本太高,一旦创新失败,给企业的打击是巨大的.而现在有现成的对象给我们学, 我们就没有必要摸着石头过河, 没必要去花费额外的精力和材力去创新.现在,我们业界一般有个 7:2:1 法则,说的就是 70%是普通的规范,20%是行业的规范,10%是公司自己的特色.也就是说,在实施 ERP 时,我们 90%可以参考标准流程,要把企业的个性控制在 10%之内,因为企业的个性不一定能给企业来来效果.”

“第四,太注重效率,而不注重效果.”郑经理越说越有精神,”现在效率的时代已经过去了, 公司应该更加注重效果. 在足球赛上, 有种叫做全场飞的人, 从比赛一开始就全场跑, 一直跑到比赛结束,看起来好象效率很高,可惜到最后,一个球都没进,没有效果;对手以慢打块,反而进了 3 个.实施 ERP 也是如此.ERP 他首先看中的是效果,再来考虑效率. 所以,一般 ERP 实施的周期都在一年以上,后续的优化更是要好几年时间,看起来效率不是很高,但是每一步,都给企业带来一定的效果.”

郑经理停下来看了看黄总.黄总听的津津有味,点头示意郑经理继续.

“第五,认为 ERP 跟财务软件一样,不就是上一个软件,因为现在很多企业都是先有了财务软件,再上 ERP.所以,很多企业的老总都有这种想法,认为公司上财务软件没什么困难,一个月就上去了,上 ERP 也没什么困难.有这种想法,上 ERP 是非常危险的,因为 ERP 跟财务软件是两个不同的范畴,就像造一叶小舟和一艘航空母舰,虽然都是在水上行走,都是两者没有什么可比性.上 ERP 比上财务软件,要花费更多的精力和财力.”

“第六,赶时髦,不顾企业实际情况,上 ERP.社会发展到今天,还有很多企业觉得国外的软件比国内的好,动不动就是花个几百万去买国外的 SAP 等 ERP 软件.其实,中国的企业还是蛮有中国特色的,跟国外的还是有一定的区别.所以,国外的软件不一定就适合中国的企业.在选择 ERP 软件时,要根据企业自己的规模,行业的特点,选择适合自己的鞋子,不要盲目追求功能全,价格高的软件.其实有些 ERP 功能,就象现在的手机一样,很多功能都是可有可无的, 有些甚至成立鸡肋, 丢之可惜, 食之无味, 到时反而会分散注意力. ”

“第七,眉毛胡子一把抓,不抓重点.其实,每个企业都有一些特殊的问题,希望能够第一时间解决,这大概占 20%左右,有些问题可以暂时缓一缓,或者付出一定的精力来解决问题不能给企业带来相应的效果,这大概占 80%左右,这就是有名的 20:80 定例.一些企业上 ERP 的时候,不管三七二十一,ERP 一上来,就想解决企业所有的问题,或者先解决企业次要的问题.如有的企业,生产这一块内容还不是很完善,就急这想让办公用品这一块,这就是不抓主要矛盾.”

“第八,形式上的一把手工程,ERP 实施组长没有足够的权利.”郑经理笑了笑说,”先声明,这不是我在讨权利,我只是就事论事.因为 ERP 会触及各个部门的利益,所以,做为 ERP 项目的推动者,ERP 项目组长要有凌驾与各个部门经理以上的权利,他要能够调动各个部门人员的权利,要有对各个项目成员进行奖惩的权利.否则,遇到冲突时,项目组长就无法调动他们,无法下发任务,也就无法按计划推行 ERP,甚至会半途搁浅,所以,一开始,就要赋予 ERP 经理充分的权利.”

郑经理喝了一口茶,作了一个总结:”以上八点是现在企业一般会犯的一些错误认识, 这对 ERP 项目的推行影响很大,有时候,甚至会成为 ERP 项目成败的关键.所以,我觉得, 黄总,在以上这几方面,我们应该达成共识.”

“不错,你讲的不错,很有见地.”黄总笑了笑说,”有了你作为我们的 ERP 项目经理, 我相信,我们的 ERP 项目,肯定可以成功.郑经理,那你先给我做个规划出来,看看我们接下来需要怎么做.”

“没问题,黄总,我会用两天的时间,写个规划出来.”郑经理松了松肩,”黄总,您叫我郑经理我还真是不习惯,您以后叫我小郑好了.”

“好好,小郑.”黄总拍了拍郑经理的肩,”好好去做吧,会支持你的!”

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