维度一｜现系统是否可延续

看三条：账还准不准（盘点差异主要出在哪一段）、业务是否仍在正常跑（出单、核算、对账没有靠人工补窟窿）、原厂服务是否还在提供（有问题找得到人）。

偏加装的信号：三条基本都成立，痛点在仓库现场——没有扫码、没有移动端、追溯靠纸。

偏换的信号：核算口径或业务模型已经承载不了现在的业务，比如多组织核算、复杂成本分摊、组织与计价方式频繁调整；或者这套系统已经没有原厂维护。

一个技术前提：加装要能取到数。这套老系统当初没给外部留接口的，得回头找原厂开这个口子；能对接的部分，只取数据源，原系统的流程与配置不受影响。可对照 老系统平行接入的四步看。

维度二｜投入预算怎么比

别只比软件报价。两个方案都按这六项拆开列，再比总数：

• 软件模块（加装是一块，换是一整套）
• 接口与对接开发（加装的主要成本在这一项）
• 主数据整理与初始化（换 ERP 时，这项往往比软件本身还大）
• 培训与过渡期人力（换是全岗，加装是一两个班组）
• 硬件（PDA、标签打印、现场网络）
• 后续运维与调整

同样一家厂、同样的痛点，这两张清单的构成完全不同；只比软件报价，结论一定会偏。

维度三｜团队承受力

把「过渡期能抽出多少人在系统上盯着」当成硬条件来算。换 ERP 要求各岗位同期改到新系统上作业，对关键用户与 IT 的依赖高；加装可以让一个班组先改变作业方式，其他岗位的操作习惯不变。

如果厂里现在连一个能专职跟系统的人都抽不出来，先做加装、把范围收小，比一次动全厂更稳。

维度四｜上线时间要求

加装可以按模块分批——先上仓库这一块，验证通过再往下走；整体换，账务模块通常要整体就绪才能开始跑。两者都受两件事牵制：接口能不能取到数、现场基础数据（库位、物料、批次）够不够干净。

基础数据这关绕不过去：库位长期和实物对不上的仓库，先要做的不是上扫码，是把货位理准——顺序反了，扫出来的数还是错的。